Cases


Beispiele können helfen, sich ein Bild von Geschäftsmodellen des Digitalen Zeitalters zu machen.


Cases helfen, ein Gefühl für Lösungswege zu entwickeln. Wir möchten daher dem Wunsch nach konkreten Beispielen entsprechen, möchten aber auch den Verschwiegenheitswunsch von Unternehmen und Gründern, die wir in strategischen Fragen begleiten durften, respektieren.


Aktuell können wir bereits auf eine Erfahrung von gut 500 Geschäftsmodellentwicklungen in vernetzten Wertschöpfungen des Digitalen Zeitalters zurückgreifen.


Ein Teil dieser Projekte resultiert aus der Unterstützung von Start-Up-Geschäftsmodellen unserer Studenten/Absolventen.
Zudem können wir auf umfangreiche Erfahrungen aus
- https://kmu-transformation.ch
- https://www.abilicor.ch
zurückgreifen.

Sie können uns auf eine konkrete Branche oder eine konkrete Frage ansprechen. Wir fragen bei unseren Partner im Einzelfall gerne nach, ob wir Ihnen Einblick in einen Case aus Ihrer Branche geben dürfen.

Für die Leser dieser Seite dürfen wir Beispiele in anonymisierter Form aufzeigen :


Schweizer KMU - Branche : "Engineering"


Natürlich gibt es kein "typisches" Vorgehen bei Überlegungen zu Geschäftsoptionen oder zu Gefahren. Wir möchten auch nicht den Eindruck erwecken, dass es das gäbe. Aber häufig beginnen wir mit einer handschriftlichen, groben Skizzierung des Geschäftsmodells. Wir beschränken uns dabei bewusst auf eine sehr grobe - aber visuelle Darstellung, da sich diese Skizze zu einem zentralen Orientierungspunkt in den Erstgesprächen entwickeln sollte. Je einfacher diese Skizze gehalten ist, umso leichter ist es, das Ziel des Erstgesprächs nicht aus den Augen zu verlieren.

Auch in dem hier gewählten Case ist diese Darstellung in einem Gespräch mit der Geschäftsführung entstanden (Aus Gründen der Lesbarkeit auf dieser Seite haben wir diese Mitschrift nachträglich in eine saubere Darstellungen überführt.).



Zur Kennzeichnung des Verantwortungs- und Einflussbereichs unseres Gesprächspartners haben wir die roten Linien in Form eines Hauses hinzugefügt (auf der handschriftlichen Skizze verwenden wir keine Farben, sondern heben diesen Bereich mit einem Kreis hervor). Hilfreich ist es, frühzeitig ein Kundenbild hinzuzunehmen, denn damit wird es im Gespräch leichter, nachvollziehen zu können, welche Aktivitäten direkt dem Kundennutzen (dem Mehrwert ?) dienen, und welche Aktivitäten unterstützend sind, oder durch historischen Gepflogenheiten (mit-)geprägt sind.

In dem Beispiel, das wir hier anonymisiert darstellen, hatten wir (nur) ein Produkt und ein Kundenbild. Die gesamte ertragbringende Leistung dieses Unternehmens wurde mit diesem Produkt erzielt. Häufig kommen wir in diesen Gesprächen aber auch auf bestehende Aktivitäten zu sprechen, die wir nicht mit dem verstandenden Kundenbild plausibel in Einklang bringen können. In diesen Fällen korrigieren wir aber nicht das Kundenbild auf unserer Mitschrift, sondern nehmen einen neuen Zettel und möchten verstehen, ob wir noch eine weitere betriebliche Leistung mit einem weiteren Kundenbild haben.

Häufig fragen wir auch, welche Abteilungen für die aufgenommen Aktivitäten zuständig sind und möchten somit ein Gefühl dafür entwickeln, welcher Anteil der Mitarbeiter direkt in die Wertschöpfung involviert ist, bzw. welcher Anteil welcher betrieblichen Leistung zugeordnet werden kann. Auch hier finden wir oft historische Entwicklungen. In dem hier gewählten Beispiel waren 72% des Personals (Headcount) direkt in die skizzierte Leistungserstellung eingebunden.

Um Potentiale einer vernetzten Wertschöpfung besser beurteilen zu können, fragen wir auch nach den Kunden der Kunden, Kunden der Kundes-Kunden, ... u.s.w.. Analog hinterfragen und skizzieren wir die Lieferantenseite. In dem hier gewählten Case hatten wir kundenseitig zwei Stufen (wie abgebildet) und lieferantenseitig je nach Auftrag ein bis vier Stufen, also Tier-1 bis Tier-4. Aus Gründen der Lesbarheit dieser Seite, beschränken wir uns in der Abbildung auf die Darstellung von Tier-2.

In einem folgenden Schritt kombinierten wir das bis anhin Verstandene mit unserem Hintergrundwissen zu digitalen Möglichkeiten sowie Wissen zu bereis existierenden Szenarien aus übertragbaren Bereichen und/oder anderen Kulturräumen. Dabei skizzierten wir eine Verbindung von Lieferanten unseres Gesprächpartners zu Kunden unseres Gesprächspartners. Wir suchten in unseren Gesprächen gezielt Möglichkeiten, den Leistungsbeitrag unseres Gesprächspartners zu umgehen. Dabei formulierten wir ein Szenario nicht als Frage oder als Diskussionsgrundlage, sondern hielten den Ausschluss des Leistungsbeitrags unseres Gespächspartners für machbar und wahrscheinlich. Das Szenario in diesem Case war ein Geschäftsmodell, das eine branchenspezifische Vermuttlungsplattform mit einbezog. Auf ihr würden Partner (ehemals Kunden) ihren Engineering-Bedarf veröffentlichen und würden Angebote von qualifizierten. leistungsanbietenden Partnern (ehemals Lieferanten) erhalten. Eine Realisierung dieses Modell prüften wir unter Einbezug von Konzepten der kreativen Kollaboration und den inzwischen gut belastbaren Tools für Home-Office. Wir erkannten somit ein Beispiel einer realen Bedrohung des Geschäftsmodells.

Ein zentraler Schritt war der nun hierauf aufbauende : Wir suchten nach Faktoren, die eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit dieser Bedrohung ermöglichte. Überlicherweise suchen wir dabei nach einer Uniquness oder einer Schutzmöglichkeit. In dem vorliegenden Case lag die gefundene Uniqueness in der Qualifikation der Mitarbeiter, die für Mitbewerber (nach unserer Einschätzung) kaum konkurrierbar war. Jedoch zeigte das Gespräch auch, dass die Uniqueness des Unternehmens nicht schützbar war, denn Mitarbeiter können gehen, und möglicherweise auch zu Konkurrenten werden. Die Mitarbeiter hätten ihre Qualifikation auch über die erwähnte Plattform einbringen können. Schutzmöglichkeiten wie Patente lagen in dem vorliegenden Fall überwiegend auf der Kundenseite. Auch den Vorteil einer lokalen Nähe zu zürcher Unternehmen hielten wir durch die gestiegene Akzeptanz von online-basierter Kooperation nicht mehr für ausreichend schützend. Als wirkungsstärksten Schutz blieb nur das persönliche Netzwerk des Geschäftsfühers. Jedoch würde dies, nach Einschätzung des Geschäftsfühers, nur noch die nächsten zwei Jahre absichern. Das Unternehmen war also nicht in der Lage, ihr Geschäftsmodell im Digitalen Zeitalter zu schützen.

Es ist jedoch meist nicht das primäre Ziel, einen Status Quo zu erhalten und dafür nur Gefahren abzuwehren, sondern die wirtschaftliche Entwicklung zu unterstützen. Wir möchten den Übergang in das Digitale Zeitalter als Chance nutzen. Wie wir unter "Digital Business Development Portfolio" bereits erwähnen, ist es häufig mit einem etwas höheren Risiko verbunden, ein bestehendes Geschäftsmodell zu digitalisieren. Daher prüfen wir oft Add-On-Optionen, die kontrolliert projektiert werden können, ohne dabei die bestehende Wertschöpfung einem Risiko auszusetzen. So diskutierten wir auch in diesem Case ein mögliches Add-On-Szenario in Form eines Scoring-Models.

Der erste Gedankenansatz war hierbei, die Erbringer der Engineering-Leistung zu bewerten und diese Bewertungen für potentielle Kunden/Partner offenzulegen. Bestandteil dieser Bewertungen sollten neben Kriterien der Engineering-Qualität auch Kriterien der Abwicklung, Projektierung und Loyalität sein. Der Owner dieser Scoring-Daten wäre hierbei das KMU unseres Gesprächspartners. Für ihn wäre es auch möglich, die bestehenden Mitarbeiter rückwirkend zu bewerten, um somit schon mit einer gewissen Basis und Bindung der Mitarbeiter zu dem Scoring-System zu starten. Nachdem die Ist-Analyse zeigte, dass die Mitarbeiter überlappende bzw. parallellaufende Projekt haben, wurde die grössere Gefahr nicht in der Kündigung und sofortigen Selbstständigkeit der Mitarbeier gesehen, sondern in einer beginnenden Annahme von Projekten mit zunehmendem Anteil von Selbstständigkeit. Für diese Übergangsphase, entfaltet das Scoring-System somit eine zusätzliche Bindung an das Unternehmen unseres Gesprächspartners.

Je nachdem wie sich der Markt in dieser Branche entwickelt, kann dieses Scoring-System als Basis für weitere Schritte diesen. Ob beispielsweise der Betrieb einer spezifischen Plattform für diesen Bedarf Potential versprechen würde, konnte zum Zeitpunkt unserer Mitwirkung noch nicht ausreichend bewertet werden. Wichtig war in diesem Fall jedoch die Sensibilisierung für bevorstehende Potentiale. Die Hochschule für Wirtschaft der FHNW war hier ein Sparringspartner, bei dem wir helfen durften, innovative Ideen und vielfältige Beobachtungen der Geschäftsfühung in eine transparente Auslegeordnung zu überführen.


Schweizer KMU - Branche : "medizinische Forschung"


Wir möchten gerne noch einen zweites Beispiel aufnehmen, da wir gerne noch auf einen weiteren Fokus hinweisen möchten.

Auch in diesem Case starteten wir mit einer handschriftlichen groben Skizzierung des Geschäftsmodells inklusive Lieferanten- und Kundenseite und diskutierten anschliessend wiederum ein Szenario, bei dem wir den Leistungsbeitrag unseres Gesprächspartners ausschliessen konnten. Bei unseren im Gespräch erkannten wir, dass dieses Szenario bereits mit ersten Veränderungen eingetreten war und jüngste Umsatzrückgänge erklärte. Wir gingen daher direkt einen Schritt weiter und hinterfragten den Bedarf seines Kundenbildes.

Oft bietet sich für die Diskussion zum Kundenbedarf und möglichen Formen diesen zu bedienen Design Thinking an, wie wir es auch in dem Bereich zu "Adapted BM-Canvas" ansprechen. In diesem, hier ausgewählten Beispiel wünschte unser Gesprächspartner jedoch 4-Augen-Gespräche.

Auf der Kundenseite benötigen wir diejenige Person, deren Kaufentscheidung durch ein menschliches Grundbedürfnis getrieben wird. Die folgende Darstellung zeigt, was wir üblicherweise erwartet hätten.

Jedoch hatten wir in den Gesprächen das Gefühl, dass die gefundenen menschlichen Grundbedürfnisse eher wie Lippenbekenntnisse wirkten. Wir waren beide nicht davon überzeugt, dass der Kunde oder dessen Kunde im Digitalen Zeitalter noch auf die Leistung des Unternehmens in der bestehenden Form angewiesen ist. Wir haben daher unsere Gespräche auf die Lieferantenseite fokussiert, und dort ein menschliches Grundbedürfnis eines Lieferanten gefunden, dessen Entscheidung wir als ausschlaggebend einstuften, ob die Leistung des Unternehmens meines Gesprächspartners in Anspruch genommen wird.


Das gewählte menschliche Grundbedürfnis war die Eitelkeit, eine weite Streuung von Forschungsergebnissen zu erzielen. Die Uniqueness des Unternehmens lag auch hier in der weit überdurchschnittlichen Qualifikation der Mitarbeiter. Wir fanden eine Möglichkeit, mit Hilfe dieser Uniqueness die Lieferobjekte auf kulturell unterschiedliche Zielmärkte anzupassen und mit Hilfe digitalisierter Customizing- und Distributionsprozesse die gewünschte Streuung der Forschungsergebnisse der Lieferanten anzubieten.

Das Revenue-Modell wurde aufgrund der erweiterten Zielmärkte ebenfalls einer Überprüfung unterzogen.

Dieser zweite Case ist ein Beispiel, in dem nur noch wenig Zeit war, Add-On-Optionen zu projektieren. Hier mussten wir direkt eine Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells prüfen. Durch das späte Erkennen der schleichenden Veränderungen waren die Gestaltungsmöglichkeiten bereits etwas reduziert.